Van specialist tot manager

mei 2008 - ‘Sinds een jaar ben ik leidinggevende en mijn eerste grote beoordeling was behoorlijk negatief. Mijn baas heeft besloten dat het goed voor mij is om in coaching te gaan; ikzelf vind al dat gepraat niet zo nodig. Toch ga ik, omdat ik in deze baan verder wil.’

Marcel, 34 jaar en manager bij een groot internationaal ict-bedrijf, heeft zich aangemeld bij de coach omdat zijn leidinggevenden ontevreden over hem zijn. Zijn baas vindt het nodig dat Marcel iets doet om zich te ontwikkelen, want zo gaat het niet langer. Marcel heeft namelijk een slechte beoordeling gehad en hij moet zijn managementstijl behoorlijk veranderen, anders is het einde oefening.

Meteen in de eerste zin van het gesprek zegt Marcel dat hij niet zoveel zin heeft in coaching. Hij vindt het niet nodig om met zijn persoonlijke ontwikkeling bezig te zijn en noemt praten over zijn werk en zijn rol daarin ‘gepsychologiseer’. Toch heeft hij zich aangemeld voor de coaching, omdat hij graag wil dat zijn baas weer tevreden over hem is. En als hij eerlijk is vindt zelf ook dat het beter kan, maar hij weet niet zo goed hoe.

Verkooptargets
De coach nodigt Marcel uit eerst rustig te vertellen wat er precies aan de hand is. Marcel is nu een jaar werkzaam in zijn functie, waarin hij verantwoordelijk is voor de verkoop van it-pakketten aan een aantal corporate klanten. Marcel geeft leiding aan tien medewerkers, allemaal sales-mensen. Zelf werkte hij eerst als specialist op de ict-afdeling, waar hij vooral over technische zaken advies gaf aan klanten.

Het belangrijkste kritiekpunt dat zijn leidinggevenden hebben aangestipt, is dat Marcel met zijn team de verkooptargets niet heeft gehaald. Sterker, de resultaten zijn zo’n 25 procent lager dan wat hij moest halen. Daarbij vinden zijn leidinggevenden dat Marcel zijn medewerkers niet goed aanstuurt. Ze vinden dat Marcel hen niet helpt om de klanten op een juiste en effectieve manier te benaderen, waardoor de verkoopcijfers nu tegenvallen.

Uit zijn beoordeling was verder gebleken dat Marcels leidinggevenden de indruk hebben dat hij niet de juiste prioriteiten stelt. Zo zou hij niet altijd op de belangrijkste klanten focussen en heeft hij de neiging beslissingen uit te stellen. Daarbij zou hij niet effectief werken en zou hij te amicaal zijn met zijn medewerkers. Hij zou hen niet ferm kunnen toespreken wanneer dat nodig is. Al met al heeft de beoordeling weinig positiefs te melden.

Talentanalyse
In de coaching wordt een talentenanalyse uitgevoerd om te kijken waar Marcels kwaliteiten liggen. Uit de analyse blijkt inderdaad dat Marcel ambitieus maar ook nogal weifelachtig is. Het blijkt dat hij het moeilijk vindt om zich echt als baas op te stellen ten opzichte van zijn medewerkers. Marcel is heel erg gericht op gelijkwaardigheid en vindt het lastig om zijn gewicht in de schaal te leggen. Marcel heeft wel veel contactuele kwaliteiten die hij beter in zou kunnen zetten,Marcels probleem is dat hij nog zeer sterk een specialist is. Hij wil altijd het naadje van de kous weten en kan een kwestie niet loslaten voordat hij weet hoe die kan worden opgelost. Ook vindt hij het niet altijd even gemakkelijk om zaken uit handen te geven en te delegeren. In plaats van het overzicht te bewaren en zich te richten op de lange termijn, onderzoekt hij het detail.

Verhouding tot de baas
Om een nog scherper beeld te krijgen van wat er precies aan de hand is, heeft de coach ook een gesprek met Marcel en zijn directe baas Frank samen. In dat gesprek blijkt dat ze elkaar nauwelijks zien of spreken. Franks kamer bevindt zich op een andere verdieping en hij is enorm druk en kort aangebonden. Hij vindt dat als Marcel iets van begeleiding wil hij maar zelf naar hem toe moet komen. Hij zegt dat hij geen tijd heeft om structureel aandacht aan Marcel te besteden.

Marcel heeft hier last van, zo geeft hij toe in het gesprek. Al had er hiervoor niet zo vaak bij stilgestaan, hij merkt nu dat hij die steun bij het leidinggeven mist. Het is immers de eerste keer dat hij leidinggeeft aan een groep mensen. Zo’n tien jaar geleden is hij bij het bedrijf onder aan de ladder begonnen en hij is langzaam opgeklommen. Hij heeft altijd al leiding willen geven en heeft daarom een jaar geleden gesolliciteerd naar zijn huidige baan. Het leuke van leidinggeven leek hem dat hij grotere processen kan beïnvloeden en mensen een bepaalde richting kan sturen. Hij geeft toe dat dit in de praktijk lastiger is dan hij had verwacht.

Frank vertelt dat Marcel de functie vooral heeft gekregen, omdat hij een goede specialist was en niet zozeer vanwege zijn leidinggevende ervaring – die hij immers nauwelijks had. Frank ziet in dat het daarom belangrijk is dat Marcel wat meer begeleid wordt. Hij belooft hier meer tijd voor vrij te maken en ook gaat hij proberen een andere manager te vinden die Marcel kan coachen als hij het zelf te druk heeft.

Cursus leidinggeven
Ze spreken af dat Marcel een extra cursus leidinggeven aan professionals gaat volgen om zijn vaardigheden uit te breiden. Ook spreken ze met z’n drieën af dat Marcel en Frank structureel meer contact hebben, bijvoorbeeld een wekelijkse bijeenkomst. Als Frank echt niet kan, zal hij zorgen voor vervanging door een andere manager – maar dit moet een uitzondering blijven. Samen met de coach zal Marcel verder aan zijn manier van leidinggeven werken.

Inmiddels is er ook een betere relatie ontstaan tussen Marcel en de coach en ziet hij in dat hij meer plezier van de coaching kan hebben dan hij had verwacht. Hij krijgt veel huiswerkopdrachten mee en hij gaat met kleine stapjes vooruit. Na een aantal sessies blijkt dat Marcels verkoopresultaten iets omhoog zijn gegaan. Hoewel het nog niet is wat het moet zijn is Frank wel al meer tevreden. Nu hij meer contact met Marcel heeft en zelf meer als coach optreedt, ziet hij in dat het ook een behoorlijke slag is die hij moet slaan. Maar het vertrouwen is er dat Marcel een goede manager zal worden.

Tips:

• Op het moment dat je een heel ander soort functie begint, is het belangrijk om je te realiseren dat daar vaak andere vaardigheden voor vereist zijn. Het is daarom aan te raden om extra cursussen te volgen of een coach in te schakelen zodat je goed beslagen ten ijs komt. Ook steun van je directe baas is erg belangrijk.
• Voor leidinggevenden die nieuwe managers onder hen aanstellen is het belangrijk hen goed te begeleiden, vooral als ze weinig tot geen ervaring hebben met leidinggeven. Neem daar ruim de tijd voor en spreek bijvoorbeeld een vast uur per week af om de problemen en hobbels die de nieuwe manager tegenkomt te bespreken. Dit zal zijn werk ten goede komen.

Bron: NRC Handelsblad